现阶段，很多房地产业只高度重视工程建筑软件的成本管理而不考虑到销售市场必须怎样的商品及其工程建筑软件的投入产出率。此外，很多房地产开发商的事先成本控制欠缺，成本费预测分析、成本费管理决策欠缺规范化、制度设计，项目成本控制欠缺合理性、权威性，成本控制存有一定的片面性。与此同时很多房地产开发商的成本控制欠缺智能化的管理方法，成本费信息内容不可以体现企业成本的具体情况：要不因为成本计算不标准导致成本费信息内容比较严重歪曲，要不成本费信息的传递方式不畅导致成本费信息内容遗失，进而造成成本控制偏移了方位。对于房产开发公司成本控制中具有的一系列难题，小编觉得，采用一定的对策提升成本控制刻不容缓。实际来讲：

　　一、制订成本费用和成本费用方案

　　房产开发公司的成本控制为新项目项目成本和成本费用两一部分，因此项目成本控制也应分成新项目项目成本控制和成本费用方案。

　　（一）制订新项目项目成本控制

　　（1）新项目项目成本控制的建立全过程。项目成本控制一般通过明确成本费用总体目标、成本费逐级溶解、成本费估计，再自下而上对成本费开展逐级汇聚及其项目成本控制数据分析与解决等全过程。实际来讲：

　　第一，根据新项目的项目可行性和剖析论述明确新项目的总投资总体目标，新项目准许项目立项后，该项目总投资总体目标可明确为新项目成本费用方案总体目标，这类方案成本费用对之后每一步设计方案与方案起着总操纵功效。

　　第二，逐级溶解成本费用方案总体目标。一般按新项目构造对新项目成本费用方案总体目标开展溶解，将成本费用分拆到每个成本费目标，做为新项目模块设计方案的根据或限定，对新项目模块的作用、品质等起着关键性的功效。在产品成本费用溶解历程中，应特别注意各成本费额度中间的均衡，以确保成本费用在工程内的合理布局。这类合理布局是新项目系统软件匹配与平衡的确保，是完成新项目整体作用总体目标、质量方针和施工期总体目标中间平衡的确保。

　　第三，成本费估计。伴随着新项目的深层次、技术规范和简报的优化，可以按框架图对每个成本费目标开展成本费估计，并为此预测值和额度值对比，融合详细情况，对新项目开展合理配置。第四，调节项目成本控制。一般按框架图自下而上对成本费估计开展逐级归纳，并与原项目成本控制总体目标比照，考量每一层模块方案的满足水平，为此决策对设计方案与方案的改动与填补，产生自下而上的意见反馈与调节全过程。

　　（2）前期工作方案策划的估计。在这里一环节实际成本的估计方式有：

　　一是历史记录法，这类办法是选用特殊单位（学好、政府部门）发布的有象征性的成本费用材料开展类似新项目的成本费估计；

　　二是预算定额材料法，这类方式便是按相对应方案设计的工程图纸测算劳动量，套入相对应预算定额价格，融合要求的收费标准和要求的方案盈利，测算各种各样花费；

　　三是合同额法，这也是房地产商在剖析很多投标文件的根基上，挑选价格有效的投标者招标，彼此有可能再一次商议（标后交涉），改动彼此价钱后进行统一的成本费用，做为合同书价钱在彼此签署的合同书文档中进行确定，并做为新项目清算的根据；四是询价采购法，这类办法是根据对工程的关键工程项目开展询价采购，或由承包单位或经销商对新项目明确提出价格，随后在这个基础上开展综合性调节而估计的成本费用，并以此来做为项目成本控制的根据。

　　（3）明确新项目的成本计划和义务成本费。通过持续更改的项目成本控制，在不一样环节均可做为公司明确新项目成本计划的根据。公司可在这个基础上通过适度调节，明确公司的成本计划。或是将这类项目成本控制做为公司的成本计划，变成成本管理的根据。与此同时，成本计划一旦明确，就需要变成各相关部门和各职责工作人员的工作成本费，变成对有关部门和工作人员开展成本费考评的根据。

　　（二）制订成本费用方案 在制订成本费用方案时要留意下面三点：

　　一则成本费用方案与项目可行性中估计新项目开发设计成本费用有反复的地区，但这并不矛盾。项目可行性中所估计的开发设计成本费用给予了新项目在全部产品生命周期内成本管理的目标，而一个新项目生命期很有可能要跨过多个会计年度，成本费用方案恰好是要在成本费用保障措施的管束下，将成本费用保障措施所出示的期间费用总金额度（重复记录）按施工进度在新项目所跨的会计年度内按一定规范和标准确定科学合理平摊。

　　二则成本费用方案要与公司的经营规模、新项目市场销售进行的进展紧密结合。

　　三则要按企业运营目标的具体情况，明确适当的劳务成本方案和期间费用方案新项目，并将明确的劳务成本、期间费用总金额在各新项目内开展合理的溶解，以给予各类管理方法主题活动详细的费用控制总体目标。

　　二、对开发设计的新项目推行整个过程成本管理

　　（一）对新项目开发设计的每一个环节都推行成本管理 房产开发新项目成本管理是房地产商对开发设计投资项目的可以操纵，是房产开发项目风险管理的关键构成部分，是成本控制主题活动的关键。房产开发新项目的成本管理关键有下面一些环节：

　　（1）项目方案和决策环节。在该环节房地产商务必对很有可能造成的费用开展整体操纵。此环节应主要搞好三层面的工作中：构建好有各种人才参与的方案策划领导班子，进行决策环节的专业性工作中；定编施工预算，产生基本的项目成本控制，并在这个基础上开展新项目成本分析报告；在成本分析报告的根基上，开展投资风险剖析。

　　（2）设计的成本管理。设计的成本管理是建设项目中成本控制的关键，其对工程预算的危害在 75％之上，一般选用成本管理制度方法确保合理的成本控制，并要主要关心2个难题：要以新项目项目可行性和方案策划环节明确的实际成本或成本计划做为前期设计操纵的根据；前期设计要高度重视计划方案的挑选，按施工预算进一步贯彻落实成本费，将工程预算严控在准许的范畴内，并提升工程变更的管理方面。

　　（3）拆迁环节的成本管理。房产开发公司如涉及到拆迁工作中，一方面，面试请自己的评定咨询管理公司按制度进行评定，明确赔偿规范和信用额度，以利于拆迁工作部门、拆迁企业和资产评估机构三方的互相牵制，另一方面，要加强拆迁结束的管理方法和操纵。

　　（4）招标投标与合同书竣工结算环节的成本管理。这一时期的工作质量将同时危害新项目的成本控制和清算。

　　（5）工程施工环节的成本管理。关键包含：定编或修定项目成本控制、定编工作内容、贯彻落实管理者的职责和每日任务；了解设计图和设计方案规定，将工程费用转变大的一部分和阶段做为关键成本管理目标；详尽开展工程项目测算，核查工程项目支付信用卡账单，严苛经费预算签证办理；重视合同书的改动和填补工作中。工程施工环节的设计方案转变和现场签证是难以避免的，但此项工作中应该有一个严实的监督控制管理体系。

　　（6）清算环节的成本管理。房产开发公司清算工作中的明显特性是很多性、集中化、多元性。为防止清算时造成主观性上的问题和系统漏洞及客观性上的粗心大意应创建清算标准大会确定制、二次核查制、财务审计和奖惩机制。总而言之，开发设计公司的成本管理围绕于新项目开发设计的整个过程，其操纵的关键在初期的管理决策、设计的风险管控、招标投标与合同书竣工结算中的精准操控及其工程施工与清算环节的严格控制。特别是在在现阶段更要以认真细致实干的心态搞好每一个阶段工作中。

　　（二）操纵开发设计新项目的成本费用

　　成本费用的调节包含营业费用、空余产品维护费、售后维修服务花费。他们不记入开发产品的成本费，而立即记入损益类。

　　其一，营业费用的操纵。一般状况下，房地产开发商营业费用为商住楼市场价格的 2％-4％，主要是宣传费，花费金额相对性比较大，对房产开发盈利的多少有立即的危害。操纵营业费用的重要在于营销策划。一方面，营业费用尤其是推广费用开支应依据项目规模尺寸、级别及所在城市的经济发展发展状况等各种要素明确。另一方面，对营业费用操纵大量地应反映在销售业务的效果和市场销售实际效果上。应在推广营销计划方案所明确的营业费用方案架构内，将具体市场销售的100元收入费用率和平米成本率与项目进行比照，调查营业费用开支的实际效果，并在这个基础上明确提出进一步的整改措施。

　　其二，空余商住楼维护费的操纵。空余商住楼的维护费关键包含物业管理费用、采暖费以及照护花费等。按一切正常收费标准，每一年企业总面积空余商住楼的费用在 30元～40 元，可采用不同方式开展操纵：一是与物业管理公司、供热公司谈判，采用超低温运作等方式节省一部分花费；二是加速市场销售速率，这也是最有效、最本质的对策。

　　其三，售后维修服务费用控制。一般售后维修服务花费包括两一部分，一部分是质保期内的花费，这一部分由施工企业担负；另一部分是施工企业质保期外的花费，这一部分花费组成了劳务成本的构成部分，是可变性十分大的花费。在具体工作上，由于售后维修服务劳动量的不确定性，大量地采用总产量操纵、节省奖赏的方法。位担负；另一部分是施工企业质保期外的花费，这一部分花费组成了劳务成本的构成部分，是可变性十分大的花费。在具体工作上，由于售后维修服务劳动量的不确定性，大量地采用总产量操纵、节省奖赏的方法。